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  • Christiane Taubira ,Garde des Sceaux, ministre de la Justice a organisé un débat national qui a eu lieu les 10 et 11 janvier 2014 à la maison de l’UNESCO à Paris, afin de dégager les axes d’une réforme judiciaire tournée vers le service rendu au justiciable et qui, au-delà des avancées que l’ensemble des magistrats, des fonctionnaires de justice et des professionnels du droit souhaitent mettre en œuvre pour améliorer le fonctionnement de la justice, doit permettre un projet de société, c’est-à-dire un projet qui s’adresse à l’ensemble des citoyens.

    Madame Taubira a adressé à l’ensemble des juridictions des documents de travail reprenant les 268 recommandations améliorant le fonctionnement de la justice et a demandé à tous de s’exprimer à partir de questionnaire devant être adressé ensuite à chaque cour d’appel .

    Afin de rendre acteur le citoyen de son propre litige deux axes ont émergé du débat national

    •Le premier porte sur la prévisibilité des décisions de justice.
    •Le second sur la mise en place d’une politique de médiation et de conciliation.

    Je ne développerais ici que la partie portant sur la médiation et reprendrais les propos tenus dans les documents

    « La conciliation par le juge est obligatoire dans de nombreuses procédures et pourtant le constat est fait par certains qu’elle est en pratique peu réalisée. La médiation se développe par la formation des professionnels. Des expérimentations ont été mises en place en matière familiale. Chaque territoire, chaque juridiction dispose d’une offre de conciliation et de médiation, parfois même d’initiatives locales qui fonctionnent sans qu’elles soient partagées au niveau national. Ces politiques de médiation et de conciliation ne sont pas toujours suffisamment mises en valeur.

    Il faut définir à quel niveau la politique de conciliation et de médiation doit être mise en place pour être efficace (juridiction, région, territoire national ?) mais aussi les acteurs qui doivent la mettre en oeuvre et en assurer la cohérence.

    Il faut ensuite réfléchir au cadre procédural de ces dispositifs : doivent-ils exister en amont de la saisine du juge ou coexister avec les procédures de jugement ? Faut-il une phase préliminaire obligatoire de conciliation ou de médiation ?

    Enfin, lorsque la juridiction est saisie, comment encourager la procédure participative ? Il existe déjà l’acte d’avocat.

    La réflexion porte sur l’extension de ce procédé à un acte de procédure d’avocat permettant l’établissement de la preuve avant et pendant le procès. »

    Vous trouverez ci-après le questionnaire adressé sur des modes négociés de résolution des litiges :

    L’accès du citoyen à des modes négociés de résolution des litiges

    Dans quelle mesure une juridiction peut-elle participer à la mise en oeuvre d’une politique cohérente de médiation et de conciliation ?

    Faut-il une politique commune et harmonisée de la conciliation et de la médiation ?

    o Menée avec toutes les professions du droit ?

    o Etendue à toutes les juridictions d’un même ressort?

    o Définie au niveau national ?

    Comment évaluer la politique de médiation et de conciliation ? Quels en seraient les indicateurs pertinents ?

    Faut-il une phase préliminaire obligatoire de conciliation ou de médiation ?

    o Avant ou après la saisine de la juridiction ?

    o Dans tous les contentieux ?

    o Y a-t-il des expériences concrètes dans vos juridictions ? Sont-elles efficaces ?

    Comment développer la procédure participative ?
    Peut-on concevoir un acte de procédure d’avocat permettant l’établissement de la preuve avant et pendant le procès ? Quel gain en attendre pour la mise en état ?
  • Risques psychosociaux : le coût de la non-prévention
    Avec l'essor du contentieux « risques psychosociaux » et la reconnaissance progressive des dépressions et des suicides en accidents du travail ou en maladie professionnelle, la pression financière s'accentue sur les entreprises. La prévention devient donc plus que jamais une nécessité…
    108 519 euros : c’est ce qu’a du verser ce groupe du CAC 40 à une salariée qui avait tenté de se suicider. C’était en 2008. A l’époque, Jacqueline, ingénieure, 55 ans, 12 ans d’ancienneté dans la maison, se sent harcelée. Elle craque. Coup de canif dans les veines, suicide manqué. Mais la quinqua réagit : elle attaque son employeur aux Prud’hommes, puis engage une action auprès du Tribunal des affaires de la sécurité sociale (TASS). En 2009, Jacqueline obtient une première compensation : 30 000 euros, au titre du préjudice de harcèlement moral, plus diverses indemnités liées à la rupture de son contrat de travail. Deuxième compensation : sa tentative de suicide est reconnue en accident du travail. Pour l’employeur, c’est un coup dur. En effet, les juges reconnaissent sa « faute inexcusable ». Autrement dit, il savait, mais n’aurait rien fait pour éviter le drame. La facture s’alourdit. Première pénalité : l’entreprise voit grimper l’année suivante sa tarification AT-MP (accident du travail -maladie professionnelle) due à l’Assurance maladie. S’ensuit une série d’indemnités versées à la victime : 41 019 euros en guise de rente, 3000 euros au titre du « déficit fonctionnel temporaire » (la dépression causée par la tentative de suicide), 6000 euros en dédommagement des « souffrances endurées », 500 euros pour « préjudice esthétique temporaire » (Jacqueline avait pris 15 kilos du fait de la prise de médicaments psychotropes), 5000 euros pour les « dépenses de santé futures », 1000 euros au titre du « préjudice esthétique permanent » et 7000 euros pour le « préjudice d’agrément » (les juges ayant estimé que la salariée ne pourrait plus jamais vivre comme avant).
    200 000 euros d'indemnités
    D’ailleurs, pour son divorce consécutif à sa dépression, Jacqueline obtient 15 000 euros supplémentaires au titre du « préjudice d’établissement ». Toujours aux frais de son employeur. En ajoutant les indemnités versées par l’Assurance maladie, Jacqueline a finalement perçu 200 000 euros.
    Les procédures en faute inexcusable se multiplient
    Un cas isolé ? Pas vraiment. « La plupart des contentieux en matière de risques psychosociaux s’appuient aujourd’hui sur la faute inexcusable, une fois que l’accident du travail a été reconnu », constate Jacques Perotto, avocat associé en droit social au sein du cabinet Alerion. Les chiffres témoignent de cette évolution : 391 dossiers pour faute inexcusable ont été reconnus en 1999, contre plus de 3000 en cours actuellement ! Cette procédure, qui renvoie à l’obligation de sécurité de résultat de l’employeur, n’est pas sans conséquence : elle va accroître de façon significative la pression financière sur les entreprises négligentes au niveau de la prévention. Les problèmes de santé au travail représentent déjà des coûts considérables : cotisations à l’assurance maladie, indemnités versées aux salariés malades….Sans parler des coûts indirects : démissions, conflits, baisse de la productivité et de la qualité, dégradation de l’ambiance et de l’image de l’entreprise auprès des parties prenantes, absenteisme et même… présenteisme ! « D’après la théorie de l’iceberg du Bureau International du Travail, les coûts indirects représenteraient de 1, 5 à 5 fois les coûts directs, selon les secteurs et la taille des entreprises », fait remarquer le psychosociologue Bernard Gbézo, consultant en santé au travail auprès du BIT.
    La note va s’alourdir pour les employeurs
    Pour les entreprises qui attendaient l’accident pour agir, la stratégie de la « réparation » risque de coûter de plus en plus cher. Premièrement, en raison d’une refonte de la tarification : un décret du 29 juillet 2009 précise que désormais, l’employeur ne dispose plus que de deux mois pour contester une décision de l’assurance maladie. Deuxièmement, une décision du Conseil constitutionnel du 18 juin 2010 a étendu la liste des préjudices auxquels une victime peu prétendre. Cette dernière pourra dorénavant se retourner contre son employeur pour obtenir réparation de tous les préjudices complémentaires qui ne sont pas indemnisés au titre des AT-MP, jusqu’au réaménagement de son appartement (par exemple, si la victime est devenu handicapée suite à une tentative de suicide). Or, beaucoup d’employeurs ignorent encore cette mesure dont l’impact se fera sentir mi 2011. « La publication de ces textes, l’explosion du contentieux lié aux risques psychosociaux, et la prise en charge progressive des dépressions et des suicides en AT-MP vont renchérir de façon significative la pression financière sur les employeurs. A l’avenir, la réparation va coûter beaucoup plus cher que la prévention ! » assure l’avocat Michel Ledoux. A titre indicatif, il chiffre le coût moyen d’un suicide pour un employeur : 380 000 euros. Avec la reconnaissance en faute inexcusable, l’addition peut frôler les 500 000 euros (dans l’hypothèse où le salarié laisserait une épouse et deux enfants).
    La prévention, une source d’économies
    Alors que la réparation va coûter de plus en plus cher, « la prévention devient un sujet d’actionnaires », assure Jean-Renaud Delissagaray, fondateur de Bien@work, spécialiste de la prévention santé dans les entreprises. Aux Etats-Unis ou au Canada, l’impact du bien-être au travail se mesure depuis longtemps. « Entre 1998 et 2005, les entreprises les plus soucieuses des conditions de travail de leurs salariés ont réalisé une performance annualisée de 14%, soit le double de la performance du marché, selon le magazine Fortune, la Wharton School, University of Pennsylvania et l’institut Great Place to Work », souligne le responsable de Bien@work. L’impact sur le turnover est aussi manifeste : il est estimé à 3,5% seulement pour les salariés de la société BC Hydro qui bénéficient des Programmes d’aides aux employés (crèche, services permettant de faciliter le quotidien des salariés…), contre plus de 10% pour ceux qui n’en profitent pas. En France, ces démarches de prévention arrivent timidement. Un exemple ? Dans cette entreprise du BTP de Bordeaux, un programme d’échauffement musculaire de dix minutes a été institué chaque matin sur les chantiers. « Cela a permis en un an de diviser par deux le nombre d’accidents du travail ; au bout d’un an et demi, l’entreprise a pu renégocier son taux d’accidents du travail », rapporte Jean-Renaud Delissagaray. Un acte simple de prévention qui a aussi retentit sur la convivialité dans les équipes. Prévenir plutôt que guérir, ce n’est pas dans la culture française, mais il va falloir s’y mettre !
    M-J Gava
  • Un médiateur national sera mis en place pour les salariés "les plus fragiles" d’ici la fin de l’année à France Télécom-Orange, a annoncé vendredi dans un entretien au Parisien, Stéphane Richard, le directeur général du groupe ébranlé par plusieurs dizaines de suicides depuis 2008.
    "Les choses se sont améliorées même si on n’a pas encore atteint la situation d’apaisement, de sérénité, à laquelle j’aspire", a déclaré M. Richard.
    "Nous avons plus de 100.000 salariés en France. Parmi eux, il m’a semblé important de chercher à apporter des solutions aux quelques centaines de personnes les plus fragiles dans notre entreprise et qui ne trouvent pas aujourd’hui de réponses en proximité, poursuit-il. Ce sont des situations souvent complexes et parfois symboliques de la persistance de blocages".
    "Avant la fin de l’année" sera créée une "structure de médiation nationale qui sera présidée par Jean-François Colin, l’un des meilleurs spécialistes des relations humaines dans les entreprises", a-t-il expliqué. M. Colin a été directeur des ressources humaines à la SNCF, à Air France, a dirigé l’Agence nationale pour l’Emploi et a été conseiller social de l’ancien président François Mitterrand.
    France Télécom a aussi annoncé vendredi une grande opération de communication interne à destination des salariés, baptisée "Hello tour", qui passera par près d’une trentaine de villes et servira à montrer la diversité des activités du groupe et à "renforcer le sentiment d’appartenance".
    M. Richard admet qu’avec les syndicats "la confiance n’est pas totalement rétablie". "Je ne prétends pas que la crise est réglée, ajoute-t-il. On ne fait pas prendre un virage à un navire comme France Télécom aussi vite qu’un hors-bord".
    La "structure de médiation" concernera notamment les salariés éloignés de l’entreprise pour des dépressions ou des longues maladies.
    Pour Pierre Dubois (CFDT), ce n’est "pas une mauvaise idée" si on peut aussi intégrer dans ce dispositif "les salariés très éloignés de leur bassin de vie" du fait des mobilités.
    "Le réseau RH de France Télécom est tellement loin de ses missions premières que tous les cas de réintégrations de personnes malades depuis plusieurs années se passent mal", remarque Nabyl Beldjoudi (Force ouvrière), jugeant "très bien" l’intervention d’un médiateur.
    Pour Pierre Morville (CFE-CGC-Unsa), "cela procède d’un bon sentiment" mais d’autres mesures sont "plus attendues", comme par exemple le renforcement du réseau des médecins du travail et des assistantes sociales.
    "Ce n’est pas ce qu’attendent les salariés", juge aussi Patrice Diochet (CFTC), qui craint que le médiateur soit "trop loin des préoccupations des salariés".
    "La question de la prise en compte des cas les plus fragiles est posée depuis longtemps", ajoute Christian Mathorel (CGT), mais dans le mot médiation, "il y a l’idée d’une coresponsabilité que nous récusons. La situation est entièrement de la responsabilité de l’entreprise", affirme-t-il.
    Patrick Ackermann (Sud-PTT) a jugé de son côté que "la question ne peut se limiter au traitement de quelques centaines de cas décrétés insolubles".
    France Télécom a été ébranlé par une série de suicides qui a mis au jour une grave crise sociale interne. Direction et syndicats ont dénombré 35 suicides en 2008 et 2009. Depuis janvier, 23 salariés se sont encore suicidés.
    Le système de management a notamment été mis en cause.
  • Formations et méthodes de prévention ont fleuri. Pour être efficaces, elles nécessitent toujours l’adhésion du management.
    Difficile pour les organisations, aujourd’hui,denepas prendre en compte les risques psycho­sociaux qui peuvent naître et se développer en leur sein. Le gouvernement en a fait une obligation. Surfant sur la vague, les formations destinées à accompagner les entreprises ont fleuri : maîtriser les conflits, gérer son temps, prendre la parole en public, manager les personnes difficiles, développer son mental… Tous les thèmes sont proposés, segmentés, triturés. Mais, compte tenu de la difficulté d’embrasser toute la question, le risque plane de rater son but.
    « En France, dès que l’on a un souci, on veut faire une formation, c’est la tendance », déplore Dominique Steiler, professeur à Grenoble École de management et auteur de Prévenir le stress au travail : de l’évaluation à l’intervention (éd. Retz, juin 2010).« Mais, quand il s’agit des risques psychosociaux, on n’aborde non plus les connaissances, mais les personnes. Le sujet est très sensible et l’impact d’une intervention n’est pas évident si on ne connaît pas les participants », prévient-il.
    Cherchant à aborder la question concrètement, le ministère du Travail voudrait établir une certification en matière de santé au travail. Histoire de guider les entreprises volontaires dans cette démarche compliquée. Le Conseil économique, social et environnemental répond qu’une certification ne peut constituer qu’un « outil » dans le cadre de « la mise en place d’un véritable système de management de la santé et de la sécurité au travail ». Pour Jean-Claude Delgenes, directeur du cabinet Technologia, « il ne s’agit pas seulement de former et de soigner, mais surtout d’analyser les problèmes à la source : travailler sur la charge de travail, sur l’environnement, sur les facteurs de risque. Tout cela implique au préalable une incontournable période d’analyse et de diagnostic ».
    Pour le diagnostic, ce sont les enquêtes quantitatives et qualitatives que les professionnels pré­conisent ; le sujet est impliquant, les taux de réponses des salariés satisfaisants. Mais bâtir un plan de formation, c’est l’affaire de tous : spécialistes des RH, médecins du travail, CHSCT, managers de proximité… « Surtout, il faut impliquer le top management si l’on veut vraiment traiter les problèmes, plaide Jean-Claude Delgenes. Car ce sont d’abord les choix stratégiques de gouvernance qui ont une réper­cussion sur le bien-être au travail. »
  • Les professionnels de la médiation, métier né dans les années 60/70, sont armés pour déminer beaucoup de conflits entre salariés, entre patron et employé… et éviter les procédures contentieuses.
    Conflit entre deux ou plusieurs salariés, entre employés et patron, entre associés, harcèlement moral supposé… autant de heurts que les médiateurs d'entreprise se proposent de désamorcer, avec un taux de réussite de « 70 % à 90 % ». Ce métier, apparu dans les décennies 1960 ou 1970, qui peut s'appliquer à de nombreux aspects de la vie, est encore émergent en France. « Il n'existe pas encore de statistiques nationales, ni de statut homogène », reconnaît Henri Sendros-Mila, vice président de la Chambre professionnelle de la médiation et de la négociation (CPMN). Contrairement à la Suisse, au Canada et à d'autres nations anglo-saxonnes, les entreprises tricolores sont encore sur leur réserve en la matière, même si certaines d'entre elles, comme France Télécom, ont précisément recours à un médiateur. Cette prudence est une « question de culture, le réflexe français étant de s'inscrire dans une logique de confrontation plutôt que de dialogue », poursuit Henri Sendros-Mila. Or « le renvoi devant les tribunaux coûte très cher. Un procès aux prud'hommes peut couler une petite entreprise », attestait, lors des rencontres scientifiques de la CPMN, Jean-Louis Jamet de la CGPME.
    Mais il n'est pas envisageable de recourir à la médiation sans « le consentement et l'adhésion préalables des intéressés », atteste Michèle, cinquante ans. La longue mésentente qui l'opposait à son collègue Philippe, lui aussi chef de service au sein de la direction finances-comptabilité d'une filiale d'un groupe industriel international, a connu un paroxysme en 2009 et ils ne se parlaient plus. Michèle en appelle alors au directeur Europe, qui, après avoir tenté de les réconcilier, leur propose une médiation. « A cette occasion, j'ai pu faire un travail sur moi-même, analyser le pourquoi de nos dissensions et prendre de la hauteur. La situation, qui avait pris des proportions démesurées, s'est décrispée en quelques entretiens », témoigne-t-elle en substance. « Il y avait une cristallisation autour des façons de faire, sans doute liée à un problème de génération : j'ai dix ans de moins », reconnaît Philippe. « Désormais, nous organisons des réunions régulières au sein du service. Comme l'information circule mieux, la productivité s'est améliorée », conviennent-ils.
    Redéfinition de postes
    Le sésame de la médiation ? « Nous sommes des experts en relations interpersonnelles, porte d'entrée de la plupart des conflits. Nous amenons les parties à se regarder différemment », répond Marie-Pierre Seité, qui dirige le cabinet savoyard Axalp. « Nous commençons par débloquer les aspects émotionnels, guère pris en compte dans l'univers du travail. Ensuite, nous passons aux aspects plus techniques. Nous sommes extérieurs à la société qui fait appel à nous, ce qui évite que nous soyons juges et parties », renchérit Franck de Meeus, à la tête de CDM Ressource à Grenoble. De plus, conviennent ces professionnels, « le temps de la médiation est un temps exclusivement centré sur la résolution du conflit ». Contrairement à une procédure en contentieux, où il s'agira pour chacune des parties de constituer au préalable un dossier et de recueillir des témoignages en sa faveur en prenant le risque de créer des clans et donc de dégrader encore plus le climat de l'entreprise.
    La médiation peut parfois mettre en évidence la nécessité de redéfinir les contours des postes des collaborateurs concernés, comme cela fut le cas pour Michèle et Philippe. Elle peut aussi mettre en évidence qu'une séparation ou un licenciement est inéluctable. Mais, entre-temps, il y aura eu reprise du dialogue. Est ainsi cité le cas de cette déléguée syndicale qui a obtenu de quitter l'entreprise avec des indemnités négociées et une fois un autre emploi trouvé.
    Aujourd'hui surtout appelés quand « il y a crise », les médiateurs veulent se positionner en amont. « Beaucoup d'entreprises se sont engagées dans la prévention de risques psycho-sociaux mais qu'y-a-t-il derrière ? Nous proposons donc à celles qui le veulent de signer une convention annuelle renouvelable donnant la possibilité à leur personnel d'avoir accès à un médiateur en cas de besoin », précise Franck de Meeus. « Au préalable nous faisons un état des lieux en soumettant un questionnaire aux employés et ensuite en les rencontrant individuellement. » C'est précisément pour essayer d'améliorer le bien-être de ses 17 salariés que Far Ambulance, basé en Lorraine, s'est engagé dans une telle démarche en avril dernier. « Le turnover est important dans ce métier soumis au stress et à des malades de plus en plus exigeants », justifie Didier Castells, le patron de cette société familiale. Les médiateurs, un rempart de plus pour lutter contre la souffrance au travail ?
    MARIE-ANNICK DÉPAGNEUX, Les Echos
  • Elles s'imposent à tous les employeurs et salariés, même si dans les rangs syndicaux, on redoute par avance un certain manque d'opérationnalité et trop peu d'aspects contraignants pour les employeurs.
    Selon la définition issue de l'accord, le harcèlement correspond à une situation où un salarié fait l'objet d'abus, de menaces et/ou d'humiliations répétées et délibérées. Le stress découlant de l'organisation du travail ou d'une mauvaise communication dans l'entreprise peut être assimilé à du harcèlement ou de la violence. La violence va du manque de respect à la manifestation de la volonté de nuire, de l'incivilité à l'agression physique.
    Les mesures sont inspirées d'un accord-cadre européen décembre 2006 et sont censées permettre d'"améliorer la sensibilisation et la compréhension des employeurs, des salariés et de leurs représentants" afin de "mieux prévenir" le harcèlement et la violence au travail, "les réduire et si possible les éliminer".
    Une plus grande vigilance est demandée à l'employeur à l'égard de certains indicateurs, comme des conflits de personne répétés, des plaintes fréquentes de salariés, ou des passages à l'acte violents. L'employeur doit prendre en considération "l'ensemble des éléments de l'environnement de travail : comportements individuels, mode de management, relations avec la clientèle, mode de fonctionnement de l'entreprise".
    Les mesures ne sanctionnent plus uniquement les salariés comme éventuels auteurs de harcèlement ou violence mais vise aussi les mandataires sociaux, ou les intervenants extérieurs ainsi que le mode de management et le fonctionnement de l'entreprise.
    Toute personne s'estimant victime d'un harcèlement peut demander une procédure de médiation, et si le cas est avéré bénéficier d'un accompagnement médical, psychologique voire juridique. L'application de l'accord doit faire l'objet d'un rapport annuel et d'une évaluation dans deux ans.
    Extrait du Monde le 31/07/2010
  • Les agissements de harcèlement moral peuvent se dérouler sur une courte période. Considérer que les faits doivent s'être produits pendant une durée minimale pour que le harcèlement soit caractérisé reviendrait en effet, selon la Cour de cassation, à ajouter une condition à la définition légale de ce dernier.
    Faits : un salarié est engagé le 28 décem-bre 2001 en qualité de vendeur-acheteur de véhicules accidentés. Il est arrêté pour maladie pendant une longue période à la suite d'un accident survenu au cours de sa vie personnelle. De retour dans l'entreprise le 11 septembre 2006, le médecin du travail le déclare apte à son poste de travail. Mais il est alors affecté à des tâches subalternes d'exécution, et il lui est interdit d'effectuer des déplacements pour visiter les loueurs de voitures et trouver de nouveaux clients. Au cours de la seconde semaine suivant sa reprise, et principalement lors d'un entretien en date du 21 septembre 2006, son employeur lui adresse des menaces et tient des propos dégradants à son égard. Il est ensuite à nouveau arrêté du 22 septembre au 22 octobre 2006, cette fois pour traumatisme psychologique. à partir du 6 novembre 2006, il est clairement rétrogradé et mis à l'écart. Il est encore arrêté pour maladie à compter du 13 novembre suivant. Il ne reviendra plus dans l'entreprise.
    Il demande alors la résiliation judiciaire de son contrat de travail aux torts de l'employeur et obtient gain de cause en raison de la rétrogradation qu'il a subie.
    Il réclame également des dommages et intérêts pour harcèlement moral. Cette fois, les magistrats restent sourds à sa requête. Ils considèrent en effet que les faits litigieux (rétrogradation, mise à l'écart, menaces et propos dégradants) se sont déroulés sur une trop brève période de temps, compte tenu des arrêts maladie postérieurs à la reprise, et sont dès lors insuffisants pour caractériser un harcèlement moral.
    La Cour de cassation n'est pas de cet avis et va donner raison au salarié sur tous les plans.
    Solution : il résulte de l'article L. 1152-1 du Code du travail que les faits constitutifs de harcèlement moral peuvent se dérouler sur une brève période. La Cour de cassation censure donc la cour d'appel pour avoir ajouté au texte légal une condition qu'il ne prévoit pas. Elle lui reproche par ailleurs de ne pas avoir pris en compte l'ensemble des éléments établis par le salarié, parmi lesquels les documents médicaux relatifs à une altération de son état de santé [Cass. soc., 26 mai 2010, n° 08-43.152].
    La demande de résiliation est justifiée
    Un salarié victime de harcèlement moral peut agir devant le conseil de prud'hommes afin de faire reconnaître les faits de harcèlement subis et d'être indemnisé à ce titre. Il peut également demander la résiliation judiciaire de son contrat ou prendre acte de la rupture aux torts de l'employeur en raison du harcèlement avéré. Les demandes sont alors liées.
    ATTENTION
    Le salarié qui obtient en justice la reconnaissance du harcèlement moral et une indemnisation du préjudice subi peut toutefois voir rejetée sa demande de résiliation judiciaire pour harcèlement. En effet, lorsque le juge est saisi, celui-ci se place au jour où il statue pour apprécier le fondement de la résiliation judiciaire. Si, entre-temps, les faits de harcèlement moral ont cessé, la rupture du contrat de travail n'a pas lieu d'être [Cass. soc., 1er juill. 2009, n° 07-44.198 : dans cette affaire, le départ d'un directeur harceleur avait mis un terme aux faits de harcèlement, la demande de résiliation judiciaire n'étant alors plus justifiée].
    Ce n'est pas exactement ce qui s'est passé dans l'affaire du 26 mai 2010. Certes, les mêmes faits étaient à l'origine de plusieurs demandes : la résiliation judiciaire du contrat de travail et l'indemnisation du harcèlement moral. Mais la demande de rupture n'était pas explicitement fondée sur la reconnaissance du harcèlement moral. Le salarié invoquait à l'appui une modification de son contrat de travail liée à une rétrogradation ayant eu un impact sur sa rémunération. En effet, classé attaché commercial de véhicules accidentés, il était censé réaliser l'ensemble des activités liées à la reprise des véhicules d'occasion et notamment l'estimation physique, la détermination de la valeur et la négociation du prix de la reprise du véhicule. Or, depuis son retour dans l'entreprise, il était cantonné à de simples tâches d'exécution qu'il n'avait jamais exercées auparavant et n'était plus autorisé à prospecter de nouveaux clients.
    La cour d'appel a donc fait droit aux arguments avancés en prononçant la résiliation judiciaire de son contrat de travail.
    Elle a en revanche considéré que les agissements répréhensibles n'étaient pas constitutifs de harcèlement moral du fait de leur brièveté, et a par conséquent rejeté la demande de dommages et intérêts formulée sur ce fondement. La Cour de cassation ne l'a pas suivie sur ce deuxième point.
  • Pouvoir passer d'une dynamique d'affrontement à une logique de coopération dans l'esprit de la médiation.
    Passer d’une dynamique d’affrontement à une façon concertée de négocier des enjeux et des intérêts communs dans les négociations patrons-syndicats relèvent en France d’un changement de paradigme. Cette difficulté encore sensible en France interroge sur l’avenir des approches collaboratives (négociation – médiation) dans les relations sociales. On parle au Canada d’un engouement depuis 1993. Nous sommes en France toujours en phase de découverte et encore loin d’une culture de la médiation.
    La négociation raisonnée proposée par le Harvard Negotiation Projet, doublée de l’approche Will Shutz constitue une approche novatrice et opérationnelle dans la manière d’aborder les négociations dans l’entreprise.Utilisée de manière croissante par les acteurs des services RH, elle tend à émerger auprès des partenaires sociaux. En fluidifiant le passage de l’information, en travaillant tant sur le fond que sur la forme, en cherchant les intérêts derrière les positions cette méthode éprouvée permet de passer d’une logique distributive (perdant-gagnant) à une logique intégrative et plus créative. En cette période difficile, où tous les acteurs doivent gérer la pénurie, le stress, le repli il est urgent de laisser derrière soi les antagonismes d’arrière gardes comme le font les anglo-saxons s’inspirer de l’esprit de la médiation, pour dessiner les nouveaux modes de négociation.
  • Un nouveau venu fera son apparition dans le paysage de la santé au travail, le 1er juillet prochain : l'Agence nationale de sécurité sanitaire (Anses), établissement public qui fédérera l'Agence française de sécurité sanitaire des aliments (Afssa) et l'Agence française de sécurité de l'environnement et du travail (Afsset).

    Un rapprochement précédé de nombreux débats et rapports, dont celui du conseiller d'état Thierry Tuot. Le champ de compétence du futur organisme est vaste : de la surveillance des boissons dégrisantes en tête de gondoles, jusqu'aux risques d'exposition aux produits chimiques dans les usines.

    Il s'agit, explique le gouvernement, de « faciliter une approche plus globale des risques et de leur impact sur la santé, et de rationaliser la mobilisation de l'expertise, souvent peu nombreuse dans des domaines très pointus ».

    Aux commandes de cet organisme en devenir depuis septembre 2009, Marc Mortureux, qui dirigeait l'Afssa. L'ex-DG adjoint de l'Institut Pasteur, ancien directeur de cabinet de Luc Chatel, alors secrétaire d'état à la consommation et à l'industrie, n'aura pas la tâche si aisée qu'il y paraît. Même s'il a disposé d'un délai de neuf mois pour préconfigurer l'Agence, en façonner les structures et roder le fonctionnement.

    Pas facile de gagner la confiance de toutes les équipes. à l'Afsset, qui ne compte qu'environ 150 salariés, beaucoup ont le sentiment de vivre une OPA de la « grande maison d'en face » qu'est l'Afssa, forte d'une armée de 1 100 collaborateurs. Ils attendent avec impatience l'organigramme officiel et la gouvernance de l'Anses, en guettant la place qu'y occupera leur jeune patron, Martin Guespereau. Censé travailler en binôme avec Marc Mortureux, il se fait discret.

    L'inquiétude persiste également dans les rangs des partenaires sociaux (organisations patronales, syndicats et associations) qui siègent au conseil d'administration de l'Afsset. Ils se demandent si la nouvelle institution, qui répond – aussi – à des impératifs d'économies, ne verra pas ses missions diluées, au moment où émergent de nouvelles atteintes liées aux radiofréquences, aux nanomatériaux ou aux risques psychosociaux.

    Rien qu'en 2009, le ministère du Travail a fait plancher l'Afsset sur les fibres d'amiante, les éthers de glycol et les agents cancérogènes, mutagènes et reprotoxiques (CMR). La même disponibilité sera-t-elle de mise au sein de l'Anses ? « Il appartient à la nouvelle institution de démontrer que la fusion correspond à une plus-value », rassure le directeur général du travail, Jean-Denis Combrexelle.

    à Maisons-Alfort, siège de l'Anses, on se veut serein. Par exemple, note Jean Lesne, chef de département recherche, veille et international de l'Afsset, l'appel à projet de recherche sera maintenu, ainsi que les partenariats. Et les synergies joueront à plein.

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Créé en 2007, L’Institut Français de la Médiation est un cabinet spécialisé dans le conseil en médiation, la gestion des conflits et la formation. Il s’appuie sur 6 intervenants experts, tous consultants médiateurs et spécialistes de la formation, des interventions en entreprise.

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